Люди й організації майбутнього

Есе за мотивами книг Фредеріка Лалу "Відкриваючи організації майбутнього" і Семлера Рікардо "Маверік. Історія успіху найбільш незвичайної компанії в світі "

Людина - істота соціальна. У дуже цікавій, добре написаній і пізнавальній книзі Фредеріка Лалу в першій частині коротко і зрозуміло систематизуються організаційні системи, що об'єднували людей раніше і об'єднують їх тепер.

А потім наочно показується, як на тлі переважаючих сьогодні ієрархічних схем управління вже в досить масовому порядку народжуються принципово нові схеми організацій. Цей новий тип організації, званий автором «еволюційна бірюзова модель» детально вивчений і описаний на прикладі 12 організацій самого різного типу (від заводів до центрів медичного обслуговування та шкіл).

Переважаюча сьогодні (багато хто її можливо вважає і єдино можливою) - ієрархічна схема - це багаторівнева система управління і контролю, на верху якої знаходиться бос (генеральний директор) і Рада директорів (або їм подібні органи управління), в серединці кілька шарів менеджерів, комісій і т. п. структур, а внизу власне працівники організацій.

Така ось виходить піраміда, в якій велика частина влади, інформації і відповідальності зосереджена на самому верху піраміди, а люди внизу - це розумні гвинтики складного механізму.

Та власне прихильники цієї моделі управління ніколи і не приховували - що їх ідеал налагоджена система взаємодії людей-гвинтиків. Кому то з відомих особистостей навіть приписують такий вислів: «як шкода, що коли мені потрібна ще пара рук для конвеєра до них неодмінно ще додається і голова».

На відміну від цієї схеми в новій «еволюційній бірюзовій моделі» все засновано на самоврядуванні, на тому, що всі працівники організації повністю відповідальні і володіють усіма правами щодо прийняття всіх рішень.

У цій схемі вся влада і відповідальність зосереджуються внизу. Генеральний директор (та й взагалі ніхто в організації) не має повноважень приймати обов'язкові рішення.

А менеджерів середнього рівня немає в принципі.

Ось тезово - як влаштована організація, що діє за «еволюційною бірюзовою моделлю»:

1. Організації складаються з команд. Команда - це група від 15 до 35 осіб. Більше не можна - втрачаються особисті зв'язки.

2. Команда і тільки вона відповідає за все, що відбувається навколо неї і в ній самій. Взагалі за все!

3. У команді немає боса.

4. Немає посад і посадових інструкцій. Співробітники (у взаємодії з іншими членами своєї команди) самі визначають чим вони займаються. Та й називаються вони частіше не співробітники, а колеги або як то схоже.

5. Менеджерів середньої ланки немає в принципі. Але є (можуть бути) особи, які навчають і допомагають кільком командам (коучі). Однак владі наказувати у них немає.

6. Центральний апарат мінімальний (наприклад, це може бути 30 людина на компанію, в якій працює 30 тисяч осіб). Генеральний директор - це шановний лідер, але права приймати обов'язкові рішення з жодного питання у нього немає.

7. Використовується не пряме (зверху вниз), а зворотне делегування. Тобто повноваження можуть передаватися від команд (коли це їм потрібно) знизу вгору. А можуть і не передаватися.

8. Відповідно всі служби підтримки реально перетворюються виключно на служби підтримки низових команд. І створюються тільки тоді і існують рівно стільки часу, скільки це потрібно командам.

9. Ніякі рішення команд (і окремих членів команд теж) не вимагають схвалення зверху. У тому числі і рішення щодо затвердження бюджету, визначення розміру зарплат, прийому та звільнення співробітників.

10. Кожен член команди може ініціювати прийняття будь-якого рішення за умови дотримання обов'язкових процедур внутрішнього консультування.

11. Внутрішнє консультування - це обов'язкова процедура перед прийняттям будь-яким співробітником будь-якого рішення, що зачіпає інтереси інших співробітників. Враховуються думки всіх, але консенсусу не потрібно. Вважається, що рішення, прийняте швидко після внутрішніх консультацій, набагато краще для організації, ніж прийняте консенсусом, але після важких, стомливих і тривалих узгоджень.

12. Іншою обов'язковою внутрішньою процедурою є процедура (схема) залагодження конфліктів. Вважається, що конфлікти виникають завжди природним чином і самі співробітники за заздалегідь відомими їм процедурами зобов'язані вживати заходів щодо їх залагодження. Передати вирішення конфлікту на вирішення боса - неможливо.

13. Наради проводяться тільки в міру необхідності. Для їх ефективного проведення теж розробляються різні прийоми (різні в різних організаціях, але завжди прості по суті).

14. Обов'язково є якась внутрішня інформаційна мережа для обміну інформацією та полегшення проведення процедур внутрішнього консультування та залагодження конфліктів (корпоративна соціальна мережа, якщо користуватися правильними термінами).

15. Організація побудована на припущенні, що всі співробітники - грамотні та відповідальні особи, вони самі знають як правильно зробити свою справу. Їх не треба контролювати. Систем контролю відповідно немає.

16. Вважається, що не може бути інформації, яка була б недоступною всім співробітникам організації.

17. Організація розглядається не як складний механізм, а як живий організм, в якому рішення приймаються не стільки на підставі ретельного планування, скільки на інтуїтивному рівні.

18. Природним чином, як результат дії базових принципів, в організації створюються замість ієрархій домінування - ієрархії рівнів розвитку, таланту, досвіду.

19. У всіх випадках обов'язково виробляються цілі існування організації. Ці цілі НІКОЛИ не включають в себе максимізацію прибутку.

20. Прийом на роботу відбувається не поспішаючи, організація (команда) і кандидат як би придивляються один до одного - чи зможуть вони йти однією дорогою, чи збігатимуться їхні цілі. В окремих випадках використовуються навіть такі прийоми - людину стимулюють пристойною сумою (кілька тисяч доларів) звільниться з організації після випробувального періоду. Але лише деякі з цих можливостей користуються.

21. Деякими зовнішніми ознаками нової організації є:

a. Відсутність у Генерального директора виділеного кабінету, у багатьох випадках він працює поруч з іншими працівниками.

b. Загальний простір роботи - це типове рішення для таких організацій.

c. Немає єдиного «офісного стилю» оформлення. Природним чином відпадає необхідність у будь-яких дрес-кодах. Співробітники привносять на робочі місця і свою індивідуальність і багато іншого, що зазвичай пов'язують тільки з індивідуальним житлом.

У всіх вивчених Фредеріком Лалу випадках «бірюзова модель» працювала чудово, одночасно вирішуючи і завдання стабільного розвитку організації з отриманням (для комерційних організацій) високого прибутку, і завдання створення високої особистої вмотивованості до праці. Причому вмотивованості, не заснованої на необхідності заробляння грошей.

У той же час як показує практика, незважаючи на високу ефективність, ці моделі все ще вкрай вразливі.

Щоб модель запрацювала - до неї повинен дозріти генеральний директор - причому саме дозріти, просто переконати його в правильності моделі неможливо. А якщо йому на зміну з природних причин прийде людина, яка не поділяє цінностей нової моделі, вона швидше за все знову буде перетворюватися на традиційну модель управління. Такі приклади теж є.

Нові схеми управління повинні також або прямо підтримуватися власником, або в разі акціонерних товариств повинні підтримуватися (хоча б на рівні непротиви) Радою директорів.

Це дві обов'язкові умови: дозрів генеральний директор і підтримка власника або уповноваженої власником особи або органу.

Прочитати книгу вважаю корисно всім. Я це зробив. А відразу після цього мені порекомендували книгу Семлера Рікардо "Маверік. Історія успіху найбільш незвичайної компанії в світі ".

Там дійсно історія - історія (і добре написана також) тривалого шляху розвитку однієї традиційної сімейної компанії до організації «бірюзової моделі» управління. Історія тим більше цікава, що справа відбувається не в будь-якій спокійній західно-європейській країні, а в Бразилії, в якій періоди зростання постійно чергувалися з серйозними кризами.

Тим хто зацікавиться, книга С.Рікардо зможе підказати якісь конкретні прийоми або підкреслити якісь важливі особливості.

Наприклад, мені здалося досить важливим підкреслення відмінності організації даного типу від сім'ї. Спеціально акцентується увага на тому, що особисті проблеми працюючих - це саме їхні особисті проблеми. Організація це не тато і не мама і не турботлива нянька. І якщо трохи подумати - це правильно. Новий тип організації об'єднує людей відповідальних. Він робить людей більш відповідальними. Він вчить вирішувати проблеми самому, не перекладаючи їх ні на кого. Ну так такій людині і особисті проблеми простіше вирішувати. І звичайно люди, що працюють поруч, не залишать свого колегу одного наодинці з серйозними труднощами, але це буде допомога саме колег, а не турботливого начальника.

Ну або як один з напрямків подальшого розвитку описана так звана «супутникова програма», яка фактично означає перехід організації від стадії - «поділимося зі співробітниками нашим прибутком» - до стадії «поділимося і нашим бізнесом теж» (заохочення створення звільненими співробітниками власних компаній).

Тих, хто прочитає хоча б одну з цих книг, хочу запросити спільно поміркувати на наступну тему.

Багатьом відомо поділів людей і виконуваних ними соціальних функцій на такі спільності:

1. «Селяни» - це ті, хто працює, але кому для вирішення якихось своїх проблем потрібна допомога інших людей.

2. «Воїни» - це люди, здатні самі вирішити всі свої проблеми.

3. «Князі» - люди, які вміють вирішувати проблеми інших людей.

Це три базові спільності. До них часто додають й інші («монахи»,...), але зараз це для подальшої розмови несуттєво.

Підкреслю - воїни - це не ті, хто зі зброєю в руках... - ні, це саме ті, для кого немає нерозв'язних власних проблем. Це ті, хто в своїх проблемах і невдачах ніколи не звинувачує оточуючих.

Чому я про це згадав? У мене склалося враження, що організації нового типу («бірюзові» організації) вони виховують сучасних воїнів і об'єднують саме воїнів. І це один з ключів до розуміння їхнього успіху.

Тому наступний висновок з цих книг буде такий - наш світ стоїть на порозі змін. І перед нами видно вже почався перехід на новий виток спіралі розвитку - тобто іншими словами проглядається якісний перехід до нового стану людства.

А якщо провести зв'язку з моїми статтями про нові грошові системи, то до нового типу організацій повинні додаватися точніше повинні паралельно розвиватися нові грошові системи.

Треба переосмислювати роль і місце і правила функціонування валютних і фондових ринків (ну не потрібні вони в існуючому вигляді навіть зараз і сумнівна їх користь для нових соціальних зв'язків і нових організацій).

Вже ми фактично підходимо також до необхідності видозміни права власності.

І тоді до речі природним чином без революційних потрясінь нинішній екстенсивний розвиток економіки заради економіки трансформується в розвиток самої людини без її відмови від реальних, зручних (чого вже там скромнювати) благ цивілізації.

Не обов'язково буде йти в скит, щоб досягти просвітлення, воно - просвітлення - буде доступно кожному. Як воно вже стає доступне (я думаю) С.Рікардо і багатьом його працівникам.

Можливо (заглянемо ще трохи вперед) людина розумна (а зараз це або розумний гвинтик, або розумний керівник і т. д.) перетвориться на людину творця.

Це все блаж? Як сказати. Тільки від нас самих залежить яким буде майбутнє. А як відомо - найкращий спосіб передбачити майбутнє - це створити його.